零售商促销行为范文第1篇［论文摘要］本文借助于数学模型深入地分析了制造企业为进行促销而提供的短期折扣对零售商行为及供应链绩效的影响，指出制造商的短期折扣会引发零售商的超前采购行为，从而导致整个供应链业下面是小编为大家整理的零售商促销行为【五篇】（全文）,供大家参考。
零售商促销行为范文第1篇
［论文摘要］本文借助于数学模型深入地分析了制造企业为进行促销而提供的短期折扣对零售商行为及供应链绩效的影响，指出制造商的短期折扣会引发零售商的超前采购行为，从而导致整个供应链业绩的下滑，在此基础上提出限制零售商超前采购行为和提升整个供应链业绩的促销策略。
1引言
在现代商业活动中，制造商常会利用商业促销来增加产品的销售。商业促销活动的方式五花八门，但归根结底，最有效的促销方式还是向零售商提供价格折扣。由于这种折扣是用来进行产品促销，所以通常会规定折扣的有效期，比如某洗衣粉制造商可能会在10月1日至10月20日提供10%的折扣。在这段特定时间内采购的所有零售商，均可得到10%的折扣。
制造商促销的目的是影响零售商的行为，以实现自己的经营目标。制造商促销的目标主要有以下几个方面：（1）引导零售商通过价格折扣、展示或广告宣传来刺激销售。（2）将制造商的库存转移给零售商或顾客。（3）抑制竞争对手，保护和拓展市场。但制造商能否通过促销来达成这些目标呢？笔者借助于模型分析制造商的促销对零售商行为及整条供应链绩效的影响，在此基础上提出能增进整条供应链的利润的促销策略。
2问题分析和数学模型的建立
理解商业促销对零售商行为及供应链绩效影响的关键在于了解零售商对制造商的商业促销作何反应。对于商业促销，零售商有如下选择：（1）将全部促销优惠让给顾客，以刺激销售。（2）只将促销优惠的小部分让给顾客，但在促销期购进大批量产品，以获取暂时的价格减让。第一种行为降低了提供给最终消费者的产品价格，导致整条供应链的采购量和销售量上升，从而提升了供应链的整体绩效。第二种行为并没有增加顾客购买量，而是增加了零售商保有的库存量，因此导致供应链的库存增加，周转时间延长。建立数学模型的基本假设：（1）供应链只包括一个供应商和一个零售商，供应商只向零售商提供一种产品；
（2）供应商与零售商为各自独立的经济实体；
（3）零售商的需求均匀且连续，需求速度为常数；
（4）供应商将零售商订购的货物一次送达，且供货及时，零售商不会出现缺货现象。（5）折扣只在规定的时段内提供一次；
（6）零售商不采取任何行动来影响顾客需求。
符号及参数P：产品的零售价格；
C：零售商的购买价格；
S：零售商每次订货成本（包括定单处理成本、运输成本等）；
R：产品的年需求量；
h：零售商单位库存年保管费率（%），可表示为产品价格的百分比；
d：制造商给零售商提供的价格折扣；
Q*：零售商的正常情况下最佳订货批量；
Qd：零售商在折扣价格下最佳订货批量。由此可以计算出制造商不采取促销策略时，零售商的最佳采购批量：
而我们的目的是要了解零售商对制造商促销行为的最佳反应，即在知道制造商今后一段时间内对产品采取d元/单位折扣的促销策略后，零售商应该订购多少产品？设Qd为以折扣价订购的批量，为追求自身利益最大化，零售商必然会重新考虑原料成本、储存成本和订购成本，增加订货的批量规模，目的是使得在Qd数量的产品被消费的时段内，总成本下降幅度最大。
这样，我们就可以计算在制造商采取促销策略后，零售商的超前采购量。所谓超前采购量就是零售商在即期采购以待远期销售的数量。
（1）设制造商不采取促销策略时，零售商的年总成本TC*，则：
（2）设制造商采取促销策略时，零售商的年总成本TCd，则：
从零售商的角度看，最佳的订购批量规模是使得在Qd数量的产品被消费的时段内，企业的总成本下降幅度最大。通过对TCd-TC*求关于Qd的一阶导数，并令一阶导数为零，可得到制造商采取折扣促销策略后的零售商最佳订购批量规模Qd。
在实际中，零售商通常知道下一个促销的时间，假设在一个预期商业促销之前的需求量为Q1，零售商的最优订购数量取min{Q1，Qd}。由于制造商采取折扣促销策略，Qd通常大于Q*，二者的差就是由于制造商采取折扣策略而导致零售商的超前采购量：超前采购量=Qd-Q*（公式3）现在分析零售商应向终端顾客转移多少折扣，以刺激销售，从而使自身利益达到最优。一般来说，将折扣全部转移给顾客不是最佳选择，零售商的最佳选择是自己获取一部分促销优惠，同时将另一部分促销优惠转移给顾客。
为简单起见，我们设顾客对商品的需求方程式为线性的，即Q=a-bP（其中：P为零售价；
Q为顾客需求量；
a>0，b>0，且为常数）。令C为零售商的购买价格，则零售商利润=Q×P-Q×C=（a-bp）P-（a-bp）C零售商必须确定最优的零售价格以使自身利润最大化。对零售商利润求关于价格的一阶导数，并令导数为零，可求出最优的零售价格如下：P=（a+bC）/2b（公式4）3一个算例某药店销售维生素药丸，该药丸的年需求量为R=120 000瓶，每次与制造商订购维生素时所产生的订购成本、运输成本和接收成本为300元。制造商目前以每瓶9元的价格出售，单位药品在药店的年存储成本为进价的20%，这时药店的最佳订购批量是Q*=6 324瓶。我们可得到如下结论：药店的维生素药丸的循环库存=Q*/2=3 162瓶平均周转时间=12×Q*/2R=0.316 2月现在制造商计划在下个月对零售商采购的这种维生素药丸每瓶给予0.45元的折扣。利用公式2可求出促销期药店的最优批量规模如下：
在促销期间，药店应订购的批量规模为38 236瓶，也就是说，药店订购了相当于3.8236个月的需求量。在商业促销条件下，药店的库存和周转时间如下：药店的维生素药丸的循环库存=Qd/2=19 118瓶平均周转时间=12×Qd/2R=1.9118月在没有促销的条件下，药店应该订购6 324瓶，因此，在制造商采取促销策略的情况下，零售商的超前采购量为：超前采购量=Qd-Q*=38 236-6 324=31 912瓶由于超前采购，药店在今后的3.823 6个月内不需要再订购维生素药丸，而如果没有超前采购，药店在这个时期内将订购38 236/6 324=6.05次，每次订购6 324瓶。我们可以看出5%的折扣使批量规模增加了500%。
正如上例所显示的，制造商的商业促销通常会引发零售商的超前采购行为，而超前采购又导致零售商库存及周转时间的大幅度上升，但零售商认为超前采购是合理的，因为这会降低其总成本。在商业促销期内，制造商的库存主要以超前采购的形式转移给了零售商，因此，只有当制造商无意中建立了大量的剩余库存，或者超前采购可以让制造商将高峰时的需求量向低峰时转移，从而使需求变得平稳一些，制造商才会支持超前采购行为。如果促销期的超前采购量在总销量中占很大比重，制造商应该停止向零售商提供折扣的促销行为，因为制造商的大多数商品是以折扣价格出售，这将导致制造商的库存增加和收益减少。假定顾客对维生素药丸的需求方程为：Q=600 000-40 000P，通过公式4可以计算，当C=9元时，零售价格P=12元。因此，若没有促销优惠，药店处的顾客需求为：R=600 000-40 000×12=12 000瓶在促销期间，制造商提供0.45元的折扣后，零售商的每瓶的购买价格C=8.55元，药店的最优销售价格为：P=（a+bC）/2b=（600 000+40 000×8.55）/80 000=11.775可以看出，零售商并没有把折扣全部转移出去。零售商的最佳反应是仅将0.45元折扣中的0.225元转移给顾客。在折扣价位上，顾客的需求量为：R=600 000-40 000×11.775=129 000瓶从以上的分析可以看到，商业促销使顾客需求量增加了7.5%，而使零售商的采购增加了500%，二者之间存在明显的相关性。但顾客需求量的增加所产生的影响可能会被顾客的超前采购行为所弱化。对于像维生素这样的产品，我们可以认为，如果顾客采购得多，他们将会消费得多，但像洗涤剂和牙膏之类的产品就不同，采购量的增加，对于顾客而言也是一种超前采购，顾客并不会因为采购了大量牙膏就增加刷牙的次数。对于这样的商品，促销并不能真正增加需求量。
4结论
以上讨论支持这样一个观点，即商业促销通常增加了零售商的库存量，损害了供应链的经营业绩。这种观点可以用来解释为什么许多公司，包括世界最大的零售商沃尔玛公司以及一些制造商如宝洁公司，采取天天平价的定价策略。这里价格不随时间而变化，也不提供短期折扣，削弱了零售商超前采购的动力，从而使供应链的各个环节都只采购与需求量相匹配的产品量。
在进行促销时，管理者应对商业促销方案进行设计，以限制零售商的超前采购量，并促使零售商将更多的折扣转移给终端顾客。制造商的目标是：既增加市场份额和销售量，又不让零售商超前采购过多的产品。实现这一目标的方法有两个：一是按照零售商出售给顾客的产品数量提供折扣，而不是对零售商所采购的产品数量实行折扣；
二是按照滚动周期内零售商的销售业绩，实施总量折扣。另外，需要特别说明的是，商业促销作为一种竞争性反应是必要的。有些产品存在品牌之争，如可口可乐。在这样一类产品中，一些顾客可能忠于某一品牌，而另外一些顾客可能转向那些价格最低的产品。假设竞争者中的一个，如百事可乐向零售商开展促销活动，于是零售商增加了百事可乐的采购量，并且将折扣的一部分转移给顾客。对价格敏感的顾客会增加对百事可乐的购买量。如果可口可乐对此不做出反应，它将失去价格敏感型顾客群的市场份额。在这种情况下，开展商业促销活动是适宜的。然而我们将会发现，随着两个竞争者都提供商业促销，双方的产品需求量都没有真正增长，而供应链中两种品牌产品的库存却都增加了。由此可见，商业促销可能是一种竞争的需要，但它增加了供应链中的库存量，导致所有竞争者的利润下滑。
主要参考文献
［1］［美］森尼尔·乔普瑞等.供应链管理［M］.北京：社会科学文献出版社，2003.
［2］胡运权.运筹学教程［M］.第2版.北京：清华大学出版社，2003.
零售商促销行为范文第2篇
【关键词】商超；
零售；
联营销售
1.引言
从战后到上个世纪中后期，主要是由制造商自身进行新品的开发，然后由制造商和批发商负责商品的生产，零售商只是对生产出来的商品进行采购。商品物流大多由批发商及制造商主导。
从上世纪中后期至今，大多由零售商直接下订单，制造商根据零售商的订单来安排生产，商品营销大多由零售商独自负责完成。随着我国零售业市场不断开放、外资企业加入，已逐步完善形成了现代化的服务理念、管理经验、零售技术以及营销技术。随着市场竞争越来越激烈，我国零售业从传统自营模式转向由品牌商控制进、销、存过程的“联营销售”模式[1]。目前商场中多采用联销模式，能够加快资金周转速度、降低资金占用、提高资金使用效率。
2.联营销售的含义
联营是企业之间、企业与事业单位之间的一种横向经济联合的法律形式。零售业中的联营销售模式在行业内被称为“引商进店”、“招厂进店”等，意思是指商场不具有商品的所有权，只负责为零售商提供柜台、培训营业员、管理商场等事项，商品由各零售商实际所有、经营并向商场支付一定的费用[2]。在这种模式下，商品销售人员一般都是由商品提供者配备，商场只需要辅助销售，不直接参与商品的销售；
不负责商品销售人员的工资发放；
不收取商品销售的场地租金，而是直接参与销售分成。所以极大的回避了资金周转不畅现象的出现，该模式被我国零售企业广泛接纳和使用。
3.联营销售模式的特点
1）商场只需要提供商品销售场地，不需要提供资金购买商品。但是又不同于场地出租，商场不收取商品销售的场地租金，而是直接参与零售商的销售利益分成。
2）商场没有库存管理环节。商品的进货、存储都由零售商负责，商品由生产企业或者是批发商直接送达商场，商品流通环节节省了商品的采购环节，而且还不需要负责库存商品的管理，节约了商品的库存管理成本，但是商场需要负责商品的治安管理。
3）联营销售模式下人员分工不同。该模式下的商品销售人员或是导购人员由零售商提供，商场人员只需要从事销售的辅助工作，不参与直接的商品销售、商场不参与发放商品销售人员的工资。不同于代销模式，因为两者的销售主体不同，代销模式下商品销售是由商场组织销售人员完成，商场并非参与抽成、而是赚取售价与进价之间的差额。
4）商场控制销售结算环节。虽然商场不直接参与商品的销售工作，但是商品销售后的结算工作却由商场负责，消费者先与商场结账，销售所得先由商场收取，然后由商场和零售商进行结算，商场和零售商之间是“先销售后结算”的关系。
4.联销商品的管理
在联营销售模式下，商场应深入分析市场环境，做好市场调研工作，结合商品的档次、服务、质量，消费群体的购买能力、需求，科学进行市场定位。
制定完善的招商标准和招商计划。零售商的实力、经营能力等因素对商场的经营业绩起决定性作用，作为招商指标。在招商工作中需提前确定招商目标、原则，制定出完善的招商流程。严格按照流程和标准招商，在签署联销合同时本着自愿、平等、公平、诚信、合法的原则，明确联销商品的种类、规格、销售方式、联销结算方式等事项。
联销模式下商场根据销售额按比例进行提成，商场为了保障自身的利益免受损失、可以和零售商商定是否采取保底的方式；
激励即销售额达到某一额度时商场会降低扣点，促使零售商积极卖货，最终达到零售商和商场共赢的结果。在销售中商场也可以在和零售商取得共识，明确促销状态下的优惠分摊比例的前提下，采取促销的方式扩大销售额。
5.联销结算
联销模式下商场参与零售商销售收益的分成，分成的依据即双方事先签署的联销合同中设定的扣点方式（保底销售额、保底扣点、激励销售额、激励扣点、促销的优惠分摊比例、其他（费用））。
“保底”，即商场为避免零售商出于私利、在经营过程中故意将入店的消费者支向另外的商场或其专卖店，导致商场的利益受损而设置的销售额底限[3]。设置保底销售额，在实际销售达不到保底额度时按照保底额进行计算。可由双方互相协商制定，如果不采用保底的方式，结算时销售额就按照实际销售额计算。
设置“激励销售额”是使零售商感到多卖会获得更高比例的回报，促使零售商积极卖货。
“保底扣点”是达不到保底销售额或者销售额未达到激励销售额时的扣点。“激励扣点”是达到激励销售额后的扣点，比保底销售额的扣点要低。
为扩大销售额，可以采取内、外促销的方式。内部促销即设激励扣点；
外部促销指商场对消费者所做的降价销售。“促销优惠分摊”是针对外部促销而言的，促销本身就是一个降价销售的过程，按照原扣点结算会使零售商的利益受损，由此提出了此概念。优惠金额由商场和零售商共同分担，设置好分摊比例。
其他即商场根据自己的实际情况收取的费用金额。
联销模式下商场和零售商之间是“先销售后结算”的关系，选择固定时间段进行结算。商场根据结算出的付款额付款给零售商。有两种计算方式：
（1）
公式（1）中的商场折扣承担=销售优惠金额*商场的优惠分摊比例
（2）
公式（2）中的供应商折扣承担=销售优惠金额*零售商的优惠分摊比例
举例说明，核算期内销售金额为10000，促销的优惠金额为2000（即原价销售的销售金额应该为12000），联销合同扣点为20%，商场的优惠分摊比例为40%（即供应商的优惠分摊比例为60%），费用总额为200。
按照公式（1）付款额=10000*（1-20%）+2000*40%-200=8600。商场需要从销售额10000中支付给零售商8600的货款。
按照公式（2）付款额=（10000+2000）*（1-20%）-2000*60%-200
=8200。商场需要从销售额10000中支付给零售商8200的货款。
上述两种公式中，给零售商结算的金额都应该小于总的销售金额，目前零售业大部分情况下采用的都是第一种结算方式。
6.总结
现行市场经济环境下，商品供应的极大丰富使商品流通企业之间的竞争越来越激烈，联营销售模式能加快企业的资金周转速度、提高资金使用效率、减少资金占用。时至今日，这种由零售商控制进、销、存的联营销售模式已经成为我国零售业的主流模式。
参考文献：
[1]孙开钊.零售业自营与联营的国际经验借鉴[J].商业流通，2012（20）：24.
[2]王磊，梁樑，余玉刚，王志强.零售商——百货商场的合作决策问题：博弈论的方法[J].预测，2005（01）：64-51.
[3]王维，齐秀辉，郑继兴，赵洋.联营联销方式下商场营销工作研究[J].齐齐哈尔大学学报，200（09）34-35.
作者简介：
零售商促销行为范文第3篇
中图分类号：F015 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0007-02
1 全球零售业服务的特点
服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（KPO）给零售门提供了改善促销和获取利润的新机会。
NeoIT研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。
多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。
未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：
（1）产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。（2）新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。
2 传统服务外包：信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）
零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（HR）和财务会计（F&A）。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。
尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（B2B）交易外包出去， 因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outbound telemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。
3 全球服务前沿：知识流程外包（KPO，Knowledge Process Outsourcing）
BPO的步骤比ITO复杂，而KPO的步骤比BPP复杂，所以，在三种类型的服务外包中，KPO最为复杂。KPO或者说数据分析，非常近似于促销，因为KPO处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。
不同于ITO和BPO，KPO会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：（1）商品计划；
（2）销售预测；
（3）竞争情报（合作）；
（4）顾客与市场调查；
（5）目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；
（6）最优化与减价补贴（合作）；
（7）仓库管理（合作）；
（8）存货管理（合作）；
（9）销售点（POS）管理；
（10）顾客特许管理；
（11）定价（合作）；
有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？POS数据管理提供了有价值的额外信息――顾客想购买什么商品。
KPO另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而KPO能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。KPO服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。KPO可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。KPO通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。
全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。
在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。
4 零售业促销生命周期
零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。
在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。（1）使技术和信息同步；
（2）整合不同流程；
（3）适应顾客需要；
（4）连接技术和创新；
（5）延伸各种渠道；
（6）提升新技术。
这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。
5 促销效率最大化的六个步骤
上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：
5.1 顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化
价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。
零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。
通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。
5.2 整合不同流程使其变为单一的电子工作流
理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。
如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。
整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；
如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。
5.3 提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求
零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。
通过提升知识流程外包（KPO），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。
5.4 使IT信息和创新系统连接起来并同步化
IT信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。
一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升KPO，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7 schedule），他们可以完成实时数据分析。
5.5 延伸所有营销渠道促销送达率
一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。
一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mall kiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。
5.6 让技术提升供应链效率
技术对供应链效率的提升可以通过B2B平台、无线射频识别（RFID）、手持式装置和广域网络系统（WAN）等方式。
随着市场的全球化，零售商将面临B2B平台营销活动增加的趋势。在B2B平台上，购买行为有两个特点：（1）企业购买什么――是购买制造投入还是购买营运投入；
（2）企业如果购买――是通过系统采购还是通过现场采购。
零售商可以通过B2B平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（KPO）模式，各类服务供应商可以分析与促销紧密相关的B2B活动。
利用无线射频识别（RFID）获取实时存货能够对一项促销产生影响。正确理解实时环境――库房所存货物、正在运输的货物以及卖场正在出售的货物等有助于零售商更好地制定计划和采取更加有效的促销手段。
手持式装置如移动电话和个人数码助手（PDAs）将成为交易中的主要媒介。在卖场里，无线局域网将成为信息或数据交换的主要媒介，这会派生出移动销售点终端机（POS terminals）、移动资讯服务站以及更好的卖场空间管理等。
通过大量使用先进的通讯技术（如ATM和讯框传递设备），零售商将提升自身的广域网络系统（WAN），该系统将会使零售商与自己的供应商和服务供应商之间进行大量的数据交换。
因此，支付流程将会发生根本性变化。每个库存单位（SKU）都可能在储存地点就地支付。随着顾客对新技术的慢慢熟悉，支付时间将会大为缩短。
6 对我国的启示
6.1 抓住正在出现的机会
对于零售商来说，利用全球服务获得促销效率最大化的机会是非常多的。然而，目前我国利用这些机会的零售商还不是很积极。一些零售商怀疑离岸服务供应商处理服务促销业务的能力。
6.2 保留核心竞争力
离岸外包让零售商腾出精力专注核心能力培育，从而使利润最大化。这些利润来自三个方面：
(1)成本节约：从采购到较低成本的离岸服务供应商。
(2)劳动者技能的提高：因为许多离岸目的地的劳动力工资较低。
(3)对战略性职能的专注：因为零售商可以从日常琐事中解脱出来。
零售商促销行为范文第4篇
2007年11月10日，家乐福重庆沙坪坝店在店庆促销活动中发生群众踩踏恶性事件，造成3人死亡，31人受伤的严重后果，教训极其深刻。为进一步规范我省商业零售企业促销行为，防止此类恶性事件发生，根据商务部办公厅《关于进一步规范零售企业促销工作的紧急通知》（内部明电部委号3372）精神，现紧急通知如下：
一、加大对零售企业促销行为监管的力度。要认真贯彻落实商务部等五部门颁布的《零售商促销行为管理办法》（**年第18号令，以下简称《办法》）和省经贸委等六部门下发的《关于贯彻商务部等五部委〈零售商促销行为管理办法〉的实施意见》（浙经贸商发展〔2007〕9号，以下简称《实施意见》）文件精神，采取切实有效措施，规范零售商促销行为。要确定一批大中型零售企业作为重点监管对象，对单店营业面积3000平方米以上的零售商，各市、县（区）商贸流通主管部门要按《办法》规定落实备案制度，加强跟踪、指导和监督；
要建立零售企业信用档案，对零售企业不良的促销行为进行记录，并向社会公布。
二、引导零售企业依法促销、安全促销。商业零售企业要依法开展促销活动，加强促销活动的组织管理，牢固树立经营安全意识，制定安全应急预案，完善相应的安全管理措施。不组织容易造成人群聚集、人身伤害、秩序混乱的限时限量促销活动，特别是不准开展粮、油、盐、肉、蛋等日常生活必需品的限时限量促销活动，消除安全隐患。大型超市、便利店、折扣店、仓储会员店等应参照《超市购物环境》标准（SB/T10400-**）的要求，对店铺进行安全环境设计和改造，保证消费者安全便捷购物。
三、开展零售企业促销行为的专项检查。各地商贸流通主管部门要结合本地区的实际情况，会同价格、公安、税务、工商等部门，根据《办法》和《实施意见》的有关要求，对本地区零售企业促销活动情况进行一次全面检查。请各市按照附件提纲要求，汇总辖区内各县（市）的检查情况，于2007年11月28日前将检查情况书面报我委商业改革发展处。
附件
上报材料提纲
一、本地区贯彻落实《零售商促销行为管理办法》的具体做法、经验、存在的问题及对策建议，制订实施细则情况及实施效果。
二、本地区零售企业开展促销活动的情况，包括促销活动的主要方式，促销活动的宣传内容是否清晰、真实，有否采用虚构原价打折或使人误解的标价形式误导消费者，是否制订了促销活动安全预案及应急机制，有无发生人身财产安全事故，零售企业促销备案情况。
三、本地区（企业）促销的主要形式，供应商、消费者对此的反映。诚信促销的典型案例，做法和经验。
四、不规范促销的典型案例（存在的问题；
对其他商业零售企业的影响；
消费者投诉）及查处情况。
五、本地区可否允许零售企业采取购物返券的形式进行促销；
购物返券促销的情况，包括返券幅度、返券可使用的范围、返券使用日期、消费者的反映等。
零售商促销行为范文第5篇
关键词：供应链协调；
Stackelberg博弈；
收益共享成本共担；
促销
中图分类号：F274文献标识码：A
供应链的协调是供应链合作管理研究的核心问题，也是解决供应链中成员之间利益分配、分险共担，提高供应链整体利益和效率等问题的重要依据。促销活动增加了市场需求，不仅增加了零售商的利润，也增加了制造商的利润。但是，如果促销的成本仅由零售商承担，零售商就会根据自身利益最大化而决定促销的投入，这对于整个供应链并不是最优的，收益共享、成本共担是解决该问题的有效途径。关于具有促销活动渠道的协调研究，Raju和Zhang[1]构建了一个主导零售商具有促销功能的供应链，提出通过数量折扣和两部定价契约协调渠道问题：当促销费用较高时宜采用数量折扣[1]，当促销费用较小或主导零售商足够强势时宜采取两部定价法[2]，两种方法都可以促进渠道的协调。借鉴Raju和Zhang的研究，本文在零售商具有促销活动的基础上构建了制造商与零售商收益共享成本共担的供应链模型，试图阐述收益共享成本共担的契约机制能够使渠道达到供应链整体最优，实现供应链协调。
一、模型假设
考虑由一个制造商与一个零售商组成Stackelberg关系的供应链，其中零售商为主导者，制造商为跟随者，供应链中各成员均为风险中性且彼此信息对称，渠道生产且销售一种产品（如图1所示）：制造商生产产品，并向零售商提出批发价格契约，零售商决定市场的零售价格，并决定是否提供促销产品的服务（只有零售商可以提供服务），零售商以零售价格向消费者出售产品。
图1零售商主导的供应链
对于将用到的符号和变量做如下说明：w为批发价格；
p为市场价格；
c为制造商的单位制造成本；
I为制造商的固定成本，假设固定成本为0（因为固定成本的大小为固定值，对最后的研究结果没有影响，为计算简便故设其为0）。P（w，s，f）为零售商提供促销产品服务时的零售价格，p（w，0，0）为零售商不提供促销产品服务时的零售价格。s为刺激需求提供的服务（s只能由零售商提供）。πM为制造商的利润，πM（w，s，f）为零售商提供服务时制造商的利润，πM（w，0，0）为零售商不提供服务时制造商的利润。πR为零售商的利润，πR（w，s，f）为零售商提供服务时的利润，πR（w，0，0）为零售商不提供服务时的利润。p*为集中式决策时零售价格，Q*为集中式决策时市场需求，π*C为集中式决策时的渠道总利润。p1表示契约决策下市场价格，Q1表示契约决策下市场需求，π1M表示契约决策下制造商的利润，π1R表示契约决策下零售商的利润，π1C表示契约决策下供应链的总利润。Q为市场需求，假设市场需求函数与Raju和Zhang（2005）研究函数相同，需求函数为Q=α-βp+s。α为市场潜在需求，β为价格敏感系数，s为刺激需求提供的服务，α≥7s。
f为提供s的费用，且f≤s（2α+s）4β（确保制造商可以刺激零售商提供服务，如果f≥s（2α+s）4β零售商将无论如何都不提供服务s）。
f≤s（2α+s）4β的证明：
证明：假设批发价格极限小时，即w=0时，此时提供服务的利润与不提供服务零售商的利润完全一样。
πd（0，s，f）=πd（0，0，0）），πd（0，s，f）=（α+s）24β-f，πd（0，0，0）=α24β，（α+s）24β-f=α24β
f=s（2α+s）4β，证明结束。
二、集中决策
在集中式供应链条件下，零售商与制造商将供应链的利润最大化为目标进行决策，此时决策变量是零售价格和是否提供促销服务，而制造商的批发价格仅仅决定渠道总利润在渠道各成员之间的分配，而不影响系统的总利润，其最优化利润决策的模型为：
πc=（α-βp+σs）（p-c）-σf ，其中σ={0，1}（1）
σ*=1（2）
证明零售商进行促销活动时的渠道总利润高于零售商不进行促销活动时的渠道总利润（证明此处省略），说明零售商的促销提高了渠道总利润。为使渠道总利润最大，则（1）式对p求一阶导数，πcp=（α-βp+s）-β（p-c），并令其为0，得p*=α+s+βc2β，带入（1）得π*c。
集中式决策时的决策变量：
p*=α+s+βc2β， Q*=α+s-βc2β，π*c=（α+s-βc）24β-f （3）
命题1：在集中式决策供应链下，零售商选择提供服务将有利于渠道总利润的提高。此时，批发价格将决定渠道总利润在渠道各成员之间的分配比例。
在集中式决策条件下视为只有一个决策者，决策者在理性条件下的决策结果一定要以渠道总利润最大化为原则，但这并不意味着集中式决策一定是最好的渠道协调机制，可能因为渠道之间的协调不和谐，渠道成员之间利润分配等问题难以实现，且更多的是零售商和制造商采用分散式决策。因此，集中式决策很难在实际的供应链中实现。
三、分散式决策
在分散式决策情况下，假设制造商与零售商之间的关系为Stackelberg博弈关系，且假设零售商为主导者，制造商为跟随者。制造商决定批发价格，零售商根据自己的最优决策决定零售价格及是否提供刺激需求的服务。只有在提供服务时的利润大于不提供服务时的利润，或者制造商提供的批发价格满足一定的要求时，零售商才会选择提供服务。
而利润的大小主要由批发价格w与提供服务所花费的费用f决定。零售商根据提供服务的费用f，以及制造商提供的批发价格w决定是否提供服务s。根据零售商预期的决定结果，制造商通过比较利润决定批发价格，以影响零售商是否提供刺激需求的服务，所有可能的计算结果如表1所示。
命题2：在分散式渠道决策条件下，简单的契约机制无法促进渠道成员的协调，只有在满足0≤f≤αs4β的条件下，零售商才会被激励提供促销服务。当s（α+s（2α+s））4β≤f≤s（2α+s）4β时，零售商不提供促销产品的服务。
在分散式渠道决策的条件下，π*C>πC，p*>p ，Q*>Q。通过这些数据比较，发现分散式渠道决策没有达到协调的根本原因在于：（1）制造商在制定批发价格时只以自己的利益最大化为原则，没有考虑零售商的促销成本完全由自己承担，制造商没有考虑激励零售商进行优化促销服务的定价，导致零售价格过高，致使市场需求Q=α-βp+s降低。（2）依据传统的双边际问题，零售商制定的零售价格在分散式渠道决策中过高，使得渠道总利润没有达到最大化。
四、基于收益共享-成本共担的供应链协作激励机制
基于收益共享―成本共担的供应链协作激励机制是指制造商制定相对较低的批发价格w，将产品提供给零售商，并且制造商与零售商共同承担促销服务的费用，等到零售商完成产品出售任务后，零售商将自己销售收入按照双方共同约定的比例返还给制造商，用以弥补制造商的损失。假设制造商获得供应链的销售收入份额为φ1，承担的促销服务费用份额均为φ2，零售商获得供应链的销售收入份额为1-φ1，承担的促销服务费用份额均为1-φ2，在收益共享-成本共担的供应链协作激励机制的作用下，制造商与零售商的预期利润为：
图3和图4为当0≤f≤αs4β，即f1=150时，制造商与零售商在不同契约参数下利润图。由图3和图4可直观地看出在合适的契约参数条件下，制造商的利润和零售商的利润都大于不合作时候的利润（其他条件下都类似于图3和图4），得出制造商与零售商双方合作时，在合适的契约参数下，双方合作将有利于提高双方的利润，提升渠道效率水平。
六、结论
本文分析了一个制造商与一个零售商且零售商具有促销行为的供应链系统的定价和协调问题，分析的重点是零售商、制造商在具有促销活动的渠道如何实现利益协调，如何达到渠道成员的“共赢”。研究表明：在制造商与零售商采用分散式决策，渠道各成员以自身利益最大化而进行相应地决策，市场价格相对较高，导致供应链的总利润和效率降低，不利于渠道利润最大化的实现。制造商与零售商在收益共享和成本共担契约机制决策条件下，其市场价格较分散式决策时偏低、市场需求量多，整个供应链的总利润较分散式决策时高。此时，市场价格等于集中式决策时的市场价格，市场需求量等于集中式决策时的市场需求量，渠道总利润等于集中式决策时的渠道总利润。所以，在合适的契约参数设置下，制造商与零售商的最优利润均大于分散式决策时的各自的最优利润，实现了渠道成员的共赢，进而实现了供应链系统的协调。
参考文献：
[1]RajuJ， Zhang J.Channel Coordination in the Presence of a Dominant Retailer[J].Marketing Science， 2005，24（2）：254-262.
[2]Kolay S， Shaffer G. Contract Design with a dominant retailer and a competitive fringe[J].Marketing Science，2013，59（9）：2111-2116.