物资采购成本是企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。或者说是企业经营活动中因采购物资而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节下面是小编为大家整理的地产公司采购工作计划【五篇】,供大家参考。
地产公司采购工作计划范文第1篇
[关键词]采购成本；
比价采购；
网络管理；
程序采购
一、物资采购成本概述
(一)物资采购成本的内容
物资采购成本是企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。或者说是企业经营活动中因采购物资而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力和财力的总和。采购成本主要包括以下几个方面的内容：物资购买成本，主要受物资采购价格的影响；
从事采购的工作人员的工资、奖金及各种补贴；
采购过程中的各种物质损耗，如包装材料、电力的消耗、固定资产的磨损等；
材料在运输、保管等过程中的合理损耗；
再分配项目支出，如支付银行贷款的利息等；
采购管理过程中发生的其他管理费用，如办公费、差旅费等。
以上各项成本可以分成3部分：购买成本、采购管理成本、存储成本。因此。物资采购成本有如下公式：物资采购成本=物资购买成本+采购管理成本+存储成本。
(二)控制物资采购成本的意义
当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。WWW.133229.COM尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存。从而最大化地降低采购成本。降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、和平公司控制物资采购成本的方法
和平铝业有限公司(简称和平公司)成立于1989年，前身是和平铝厂，一家国有企业，地处京东经济技术开发区，经过近20年的发展，现已成为以铝型材生产加工为主，幕墙门窗工程设计施工、建筑材料经营销售为辅的大型铝业公司。公司总占地20万平米，注册资金15 000万元。固定资产总投资超过20 000万元。公司配置铝型材挤压生产线20条，智能控制全自动阳极氧化、着色和电泳涂漆生产线2条，瑞士gema、英国依路达和德国wagner喷涂生产线6条。台湾技术隔热型材复合生产线8条，幕墙、门窗加工生产车间4个。主导产品有阳极氧化、着色、电泳涂漆、粉末喷涂、氟碳喷涂、断桥隔热等几大类。年产高档建筑铝材50 000吨、工业型材6 000吨。
近几年。和平公司学习借鉴亚星集团比价采购管理的成熟经验。结合本公司实际，努力探索，形成了一套独特的控制物资采购成本的管理方式。供读者借鉴。
(一)管理制度化——建立完善的采购制度，是做好采购成本控制的基础工作
如果采购工作无章可依，就会给采购人员提供暗箱操作的温床。为此公司供应部制定了《采购供应决策制度》、《比价采购制度》、《质量管理制度》等相关的采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定。从制度上杜绝了暗箱操作行为的发生，保证了降低采购成本的顺利实现。
1 制定比价采购制度。采购价格是构成采购成本的主体，比价采购是降低采购价格的基本手段之一。比价采购制度就是在采购环节上，采用“价格比较”，对采购的全过程进行动态监控。力争在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购制度。也可以说。比价采购制度就是把发生在工厂部所谓“神秘”的采购环节，纳入企业内部来进行监督控制；
把采购管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济效益。它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为。可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系。它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度。有严格的检验监督保证。
为加强比价采购的力度，和平铝业公司制定的《比价采购制度》规定：除在国内确定找不到第三家以外供货单位外。都要确定三家以上的供应商。由于认真执行了《比价采购制度》，所以现在该公司采购的商品除几种特殊的物质以外，有三家以上供应商的占有率已达99％以上，使采购成本有了明显的下降。例如：公司生产需要预订四件9cr2mo材质的工作辊。每件重8.2吨。为了采购到质量合格、价格合理的工作辊，公司计划员进行了深入的市场调查，寻找多家供应商，以牵制已形成稳定供求关系的老供方的价格变化。公司同每个客户反复协商。取得资料如采购工作辊市场调查表，经分析，上海重型机器公司为公司的老供应商，产品质量可靠，但价格上始终谈不下来。经过多家比价，迫使上海重型机器公司从价格上作出了让步。最后公司选择了价廉质优的上海重型机器公司工作辊，仅此一项为公司节约采购成本13.12万元(表1：采购工作棍市场调查表)。
2 制定费用审批制度。采购经费和仓库经费是采购成本的另一个重要的组成部分，这两项费用的高低直接影响采购成本的高低。为降低采购费用，公司供应部加强了对用工、用车的管理审批制度。在用车方面。由过去的一个采购员用一台车。变为几个顺路的采购员共用一台车；
在价格、质量相同的前提下，实施就近采购，以节约运杂费开支降低采购经费。另外还规定了必须用公司内部几个单位的车。既做到了公司各单位之间的互利合作，又控制了资金外流。在用工方面，由各仓库主任均有用工权，变为用工必须由主管仓库的正、副主任审批，使私自用工的现象得到了控制，节约了仓库经费，降低了储存成本。除此之外。公司还对其他采购经费通过经济承包责任制的方式加以控制，降低了采购费用。
通过以上制度的建立、健全和不断完善，公司采购成本管理形成了制度化，为降低采购成本做好了基础工作。
(二)控制网络化——实施网络管理，是控制采购成本的重要监控措施
采购工作涉及面广，如果处理不好各方面的关系，相互扯皮，不但影响工作效率。而且增加采购成本。为此公司对物资材料采购建立了服务、审核、控制、监督考核的配套体系。相关部门各负其责，相互协调，相互制约。形成了一个控制采购成本的管理监督网络。
1 供应部内部实行发票审核登记办法。为加强对材料采购监控力度。防止制度软化现象，供应部设置两人专门负责辅助材料和备品备件的采购登记管理工作，对每一次采购均逐项登记采购材料的单位、规格型号、单价等，并把计划价格和现行价格作出比较，检查材料采购价格是否过高等问题。通过审核登记，将可能出现的损失控制在萌芽状态，从内部管理上控制了采购成本过高的现象。
2 财务部在负责筹集采购资金的同时加强材料采购的付款管理。由于采购直接体现企业现金流出的增加。因此材料采购与现金结合得非常紧密，如何既降低采购成本、又减少现金流出是一个难题。为了解决这个难题，和平公司一方面认真把住资金支付关。另一方面采用多种支付方式进行管理。在资金支付上，做到每笔资金支付都要有采购部门办理的经有关领导签字的用款手续，无相关手续的拒付；
5万元以上的必须由总经理审批，未经总经理审批的拒付；
对不符合合同条款的货款，坚决拒付。在付款方式上，做到能赊购的尽量延迟付款；
对不能赊购、金额又较大的材料，用商业承兑汇票和银行承兑汇票支付，以推迟付款期；
对交款提货、价格上又有很大优势的材料采用支票结算等。通过采用多种付款方式，既降低了采购成本。又使资金紧张的问题得以缓解。减少了资金占用。加速了资金周转。
3 设置材料科加强材料会计核算工作。该公司设置材料科详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本-以加大材料采购的监控力度。由于近年来材料市场价与计划价相差很大，有的材料价格大幅度上升，有的材料价格略有下降，因此2006年末材料科对计划价格重新进行了调整，如部分材料计划价格简表(表2)。
调整之后，计划价格与实际市场价格接近。通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，既有利于企业考核采购部门的业绩，调动其积极性，促使其降低采购成本、节约开支；
也有利于财务部门制定考核标准，分析采购成本升降的原因，为领导决策提供有用财务信息。材料核算与公司员工绩效考核制度紧密结合，取得了较好的成效。
(三)运作程序化——严格按程序采购，是控制采购成本的关键
采购过程是控制材料成本的关键。只有堵住材料采购过程的漏洞。才能进一步降低采购成本。为此公司将物资材料采购过程分为计划、调研、招标、检验四个阶段，并严格按程序操作。
第一，采购程序公开化。公司规定。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，控制了采购数量，从而控制了采购成本。根据生产用料计划，供应部须进行市场调研，必要的要到实地考察，选择供应商。对有些大宗材料，还试行了招标的采购办法。材料进公司后。由使用车间进行检验实行质量否决制，不合格的材料一律要求退货，并且追究当事人的责任。通过运作程序公开化，使采购质量、价格均有了可控性。
第二，采购过程参与人员多极化。过去采购由具体业务员说了算，使暗箱操作有了可乘之机。为了堵上这个漏洞，公司规定每次采购必须由科长、计划员、采购员等三人以上的决策。由过去采购员不在别人决不能代办，变为谁不在其他人都可以代办，进一步加大了运作程序化的力度，把住了采购过程控制关。
(四)信息多元化——全面准确的信息。是掌握可降空间的手段
在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，材料采购也同样需要有及时准确的信息。为此供应部建立了信息资料库，将全面质量管理通过了iso9000认证的企业资料编辑成册。及时掌握他们的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。
通过以上的管理手段，使公司采购成本得到了有效的控制：2006年降低采购成本660万元。2007年又降低采购成本750万元；
辅助材料和备品备件的吨消耗由2005年每吨1 458元降到了现在的每吨1100元。为公司“二次创业”作出了贡献。
企业不管采用什么方法控制物资采购成本，都必须注意以下两点：
地产公司采购工作计划范文第2篇
一、采购管理制度目的
加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。
二、采购管理制度范围
本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。
三、采购管理制度职责
3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。
3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。
3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。
3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。
3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。
3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。
3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。
3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。
3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。
四、采购管理制度采购作业操作规程
4.1物资采购的计划、申请与审批
4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。
4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。
4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
4.2采购比价
4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。
4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行
4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。
4.3采购管理制度实施及物资验收
4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。
4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。
4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。
4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。
4.4结算
4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。
4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。
4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。
4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。
五、采购管理制度责任
5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。
5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。
5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。
5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。
5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。
5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。
六、采购绩效考核
6.1采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
6.1.1时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效：
(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。
6.1.2品质绩效
由以下指标考核品质管理绩效：
(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。
6.1.3数量绩效
由以下指标考核数量管理绩效：
(1)呆滞物料金额。
(2)呆滞处理损失金额。
(3)库存金额。
(4)库存周转率。
6.1.4价格绩效
由以下指标考核价格管理绩效：
(1)实际价格与标准成本的差额。
(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。
(3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。
(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。
6.1.5效率指标
其他采购绩效评估指标有：
(1)采购金额。
(2)采购金额占销货收入的百分比。
(3)采购部门的费用。
(4)新开发供应产商的数量。
(5)采购完成率。
(6)错误采购次数。
(7)订单处理的时间。
(8)其他指标。
6.2采购绩效评估的方式。
本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。
6.2.1绩效评估说明
(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。
(2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。
(3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即：
绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
6.2.2目标管理考核规定
(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。
(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。
(3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。
(4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。
(5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。
(6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。
6.2.3工作表现考核规定
(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。
工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。
6.2.4绩效评估奖惩规定
(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。
(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。
(3)拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分。
(4)年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。
地产公司采购工作计划范文第3篇
关键词：地铁公司；
物资采购；
流程优化
地铁公司的采购成本占地铁运营总成本的比例很高，采购价格过高、采购物资质量不过关、相同的物资重复采购率大都是直接影响地铁物资采购效率和采购工作任务的完成，这些问题都源于采购流程的粗放管理。以下通过简单地介绍地铁物资采购流程定义，总结出物资采购要坚持的原则，最后通过四个方面提出地铁物资采购流程优化的方法。
一、物资采购流程的定义
传统物资采购工作一般分为以下几个步骤，物资采购相关计划的拟定、采购人员考核供应商 、采购价格的确定、签订采购合同、验收产品质量及付款等程序。一个完整的具体采购流程用图表展现，更为形象，如下图1所示：
二、物资采购流程优化坚持的原则
（一）适当时间原则
不早不晚不会造成地铁公司的库存压力，过早过晚都会影响公司的正常运转。
（二）互利共赢原则
物资采购的质量与价格由供应商决定，因此寻找适合的供应商成了采购成败的关键。与供应商建立互利共赢的关系，通过建立评价体系对供应商进行评价和对比，择优选择。
（三）价格最优原则
选择合适的价格是地铁公司物资采购时的又一个难题。价格过高，会严重影响地铁公司的运营成本，使企业陷入困难，因此价格最优尤为重要。
（四）质量过关原则
质量过关是对于物资采购最基本的要求，虽说不必非要达到质量的顶端，但是地铁运营安全关乎众多百姓的生命安危，质量过关是最基本也是最重要的原则。
三、流程优化的先期准备工作
（一）评估以往采用的流程，确定存在的问题
1、原有功能受阻碍
当今社会，科学技术突飞猛进，无时无刻不在冲击我们的日常生活，包括我们以往的工作。每个人原有的工作内容都不是一成不变的，都在潜移默化地发生着变化，因此，物资采购流程工作如果不顺应社会发展而调整，就会增加管理成本和采购成本，也会让物资采购工作陷入瓶颈。
2、重要环节需调整
尊重市场，适应市场的改变，不断调整市场需求，以地铁运营时乘客的需求为需求，以便民服务基础上的盈利为目标，不断调整物资采购工作的关键环节，把握住工作的重点，更好地推进采购流程优化工作。
3、塑造流程可行性
地铁公司物资采购流程是基于对市场的需求以及技术成熟水平和供应商的实际情况等综合考虑的结果，按照问题的紧要程度来解决问题，这也是地铁公司物资采购流程的切入点，要有专门的工作人员对市场进行分析，确定哪些是最为重要的关键性问题。
四、宏观上引入新理念优化采购流程
（一）确立以客户为中心的优化流程
梳理现有流程的各个环节，以原有流程为基础，使新的流程更加优化，把市场作为向导，把客户当作中心，联系实际用合理的流程分析法，确立新的流程管理手段，弄清楚还有哪些问题需要解决，地铁公司的服务对象是谁，这些服务对象有哪些需求，需要通过什么样的服务得到满足，辨识客户及服务对象的需要等是地铁公司采购流程优化的关键环节。其中，可以借鉴很多成功的案例，例如：著名的福特公司优化了采购流程后，付款的采购团队由500人缩减到25人，大大削减了采购成本开支。成功的案例证明优化流程极为重要，节约运营成本的同时，也提升了公司的核心竞争力。
（二）总体上评估新流程，引入时间概念规范流程优化
实行限时化、准时化采购，引入新流程绩效制，限时与采购流程的结合形成新流程。以往采购流程只有流程，没有时间限制，短期内任务不明确，把限时绩效制落实到公司和人员的日常考核，为了实现公司的战略目的，提升采购效率，降低运营成本，就要重新评估新流程，对公司进行整体绩效评价，对员工实行任务绩效考核，每月按规定评估新流程，在规定时间内完成任务，使优化的流程得以实现。
五、微观上从以下几个方面优化采购流程
采购申请、计划、方式、实施、合同签订、货物交付、合同费用支付等构成地铁公司采购流程。可以优化的流程主要有采购申请、采购计划、采购方式三个方面。
（一）采购申请优化
物资采购包括配品配件和工器具、生产性辅助耗材，办公自动化设备，行政办公类用具，职工福利用品等非生产性物资的采购项目。可以把采购申请按实际情况分成年度、月度、紧急和补库采购申请四类。第一方面，要做到名称、规格、型号明确化。采购申请项目必须细化，避免发生型号、规格类人为错误造成的采购错误，给公司带来不必要的损失。第二方面，要做到固定资产类申购要形成书面请示，在批复周期10个工作日内完成，每年第一季度申报。第三方面，非固定资产申购可以定于每年末用半个月时间完成申报，于下一个年度完成采购计划。以此引入时间概念，提高工作效率。
（二）采购计划优化
库存量的多少是采购计划的主要依据，物资采购部门负责采购计划的编写，其依据是各需求部门的采购申请。负责物资采购计划统计的工作人员依据采购申请、库存量打好采购提前期的量，按照物资的分类下达各个负责采购的相关工作人员，经过相关主管部门批准后，方可采购。这个环节可以采用电子统计系统，让各个部门充分了解库存情况，依据库存上报采购申请，节省物资采购部门的沟通精力和时间成本。采购计划电子化，是未来采购流程优化的大趋势。
（三）采购方式优化
公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购是物资采购的主要方式，
优化流程的关键是要对合同订单价值进行分类，合同估算价超过50万元以上的项目采取公开招标或竞争性谈判方式，以促进公平。合同估算价不超过50万元的项目，以建立供应商数据库的方式获得和筛选供应商信息，采取询价采购的方法，直接、准确、快速地取得采购结果，这种方法采购质量高、易实施。一些琐碎细小的紧急采购，可以固定几家信誉较好的、价格合适的、质量过关的供应商进行固定采购。通过分类处理，可以清晰地完成采购任务，简化采购程序。
结语：
地铁公司优化采购流程的意义深远，是造福于民的大工程。坚持宏观的以客户和顾客为先的新理念，引入限时、准时制度，分别在采购环节上进行深层次优化，从而达到物资采购流程优化的目的。
参考文献：
地产公司采购工作计划范文第4篇
【关键词】集团公司；
分/子公司；
集中采购
一、集团公司各子公司分散采购的现状及问题成因剖析
随着自身组织规模与业务范围的扩大，在各行各业中，不少企业开始形成集团化公司，即集团公司下辖各子公司以及三级公司。因为集团公司给各子公司下达的利润指标的不同，大多数集团公司的各个子公司都是各自为政，争先恐后地完成指标，集团内部形成市场竞争的分散局面。而基于子公司自身能力的缺陷，很多子公司的分散采购业务面临了不少难题，本文对各子公司分散采购的现状及问题成因剖析如下：（1）采购计划制定困难，采购工作人员积极性不高。基于自身能力的缺陷，子公司内部经常出现以下现象：销售部门不能及时做出销售计划，不能精确估计近期销售量，而由此产生的连带效应为：采购计划制定缺乏真实有效的数据，即使做出计划并付诸实施，那么带来的库存成本与缺货成本都是很高昂的。采购计划制定的困难，公司对采购工作缺乏科学的绩效评价，这两方面综合影响了工作人员的积极性。（2）小批量多批次的客户采购成本居高不下。在物流运作中，采购成本与库存成本是一对此消彼长的矛盾体。为了减少采购成本并获取批量折扣，就必然减少采购次数而增加单批次的采购数量，那么必然增加库存量而加大库存成本，反之亦然。各子公司为了维系顾客，无法处理好自身采购成本与库存成本的平衡，往往在接到小批量的订单后向上游供应商进行采购，导致采购成本居高不下。（3）子公司内部信息系统的不完善造成采购工作的效率低下。子公司由于自身能力的缺陷，尚未建立完善的信息系统，各部门的信息不能实现及时方便的共享，采购部门无法及时准确地获取生产部门的原材料库存信息、工序间的临时库存信息，仓储部门的库存信息以及销售部门的近期销售量信息和预测信息等等，信息获取的困难与失真直接造成了采购工作的效率低下。
二、集团公司集中采购的模式设计与实施原则探究
以上的现状与问题直接影响到各子公司的利润指标的完成，针对上述情况，本文建议对各个子公司的某些资源进行整合，实行集中采购。但就目前实际来看，集中采购还存在着一定的障碍，主要是因为各子公司都是独立运作，各有各的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系。基于以上障碍，本文首先进行采购模式的设计以及探究保障集中采购成功实施的原则。
（1）集团公司集中采购的模式设计。在集团层面中，建立总公司物流部，物流部进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、招投标管理，负责汇集分子公司采购申请并对其进行调整，形成集团采购计划，并进行集中订购与分发。货物分发完毕后物流部根据各子分公司所做的贡献，对贡献最大者给予适当比例的奖励。在各分子公司层面，各自负责向总部提出采购申请，将本月采购计划：采购项目，数量，质量，最低采购价格等通过各自的私钥加密后发给物流部，物流部通过各自的公钥解密，将得到各子公司集中结算业务。各分子公司根据总部收货指令进行收货入库，反馈收货状况给总部。各子公司之间的信息不交叉，只能独自了解自己业务的相关信息。如下图1所示：
（2）实施原则。第一，总部集中采购实施前的前期规划与认同获得是成功的基础。一方面，集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，可以为子公司、用户部门欣然接受。但是，集中采购往往会改变供应商、品牌等，这意味着重新洗牌，而因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都会让集中采购遭遇磨合期。另一方面，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。正因为集中采购的实施存在以上的障碍，那么总部集中采购实施前的前期规划、各个子公司的心理认同的获取是至关重要的。第二，正确处理好总公司与分子公司的关系。集团只有处理好了与各分子公司的关系，才能上下团结一心，共同奋进。母公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》；
同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标的一致性，母公司应当主动加强与其他股东方的沟通来加强对子公司的有效管理。既切实维护出资人的合法权益，又努力维护共同投资的子公司的利益；
既遵照《公司法》章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构。第三，建立产品大类负责制，权责对应。在总公司物流部中，按照产品大类建立各个采购部门，如A产品大类采购部，B产品大类采购部等，实行部门负责制，权责对应。因为在大公司，签合同的人并不一定是履行合同的人，与供应商的合同签订后就移交给具体的采购人员，合同是否成功履行就成为另一个问题。在合作过程中作出要求：原则上哪个产品大类采购部对外签订采购合同，就由哪个采购部统一对外汇款，统一使用该单位票据，统一对外结算。
三、集团公司集中采购的实施方案探讨
1.对内措施。第一，整合各子公司内部资源，获取批量大的物料的信息。总公司物流部负责收集各子公司常用的采购计划，利用计算机智能分析软件对采购物品的数量等信息进行统计，找出批量大并且采购重复次数多的物料。批量大的物料适宜实施集中采购，多种少量的物料却不适宜。第二，完善采购管理制度，确保信息保密性。上文曾提到集中采购实施前获取各分子公司心理上的认同是至关重要的，这就必须缓解其消极情绪，建立信息保密管理制度，确保各分、子公司的信息不交叉。各分子公司只对总公司物流部上报信息，物流部负责保密。那么如何保证各分子公司上报的报表内容是真实的而没有被篡改，又如何保证各个子公司的信息不交叉呢？这就涉及到一种技术：数字签名技术，物流部与分子公司间的数据传递可以按照以下的步骤进行：首先将发送信息按双方约定的散列算法计算得到一个固定位数的发送信息的摘要。只要改动发送信息中的任何一位，重新计算出的发送信息的摘要就会与原先的摘要不相符，以保证发送信息的不可更改性。然后将该发送信息的摘要用发送者如子公司A的私钥加密，然后连同原发送信息一起发送给接收者集团物流部，而加密后的摘要即称签名。集团物流部收到签名后，用同样的散列算法计算接收到的信息的摘要，然后用子公司A的公开密钥对签名进行解密，解密的结果摘要同前面Hash后的摘要相比较，如相等则说明接收到的信息确实来自子公司A。这样可以保证信息的完整性和真实性，也保证了信息的不可抵赖性。最后集团物流部将得到的完整信息输入到信息系统，得出本月的贸易量、采购地点及采购价格、销售地点及销售价格、质量指标、资金缺口等具体信息。适合集中采购的原材料就可以按照采购的方案进行采购了。物流部的工作成员需严格恪守商业秘密，不得透露各子公司的相关信息，保护他们即得利益和现有的优势，各子公司只能够查阅本公司的相关信息。由于整个通信过程，所有的信息都采用了安全套接层SSL技术，实现加密传输，机密信息不外漏，确保了信息不交叉。第三，集中采购的模式的选择。至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。为实现集团采购业务集中管控的业务需求，集中采购包括以下几种典型模式：第一种模式为：集中订货、分开收货、分开付款模式。总部物流部负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，负责采购订货工作，分子机构提出采购申请。前者进行汇总调整、下达采购订单，发收货通知单给分子机构；
分子机构根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并根据入库单进行外部货款结算。第二种模式为：集中订货、分开收货、集中付款模式。与第一种模式的区别在于：物流部汇集子公司入库单，与外部供应商进行货款结算，并根据各入库单与分子机构分别进行内部结算。第三模式为：集中采购后调拨模式。与第一种模式的区别在于：总公司物流部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理之后，根据各子公司的采购申请，启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，子公司作入库处理，两者最后作内部结算处理。以上模式的选取，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。
2.对外措施。一是了解公司的开支和供应商现状。由于不同分部/子公司对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总；
有些材料或产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其采购额比例，这使得公司很难找到准确的开支数据。总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。所以总公司物流部的开支分析是十分必要的，即确定公司在各种材料或部件类别花多少钱、花在什么供应商身上，这也是开支分析成为采购软件的一个重要功能的原因。二是逐步缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同，而且往往同一个产品有太多的供应商。规模较大的集团公司有较多的分子公司，供应商有多少就可想而知。缩小供应商群是势在必行的，但是采用标准化设计、选择优先供应商必然会牵扯到生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门，所以逐步缩小的过程中必须处理与协调好各部门的关系。另一方面总公司物流部可以与供应商签订长期有效的框架协议，可以确保大型工程建设物资的采购，减少或者避免意外的风险。三是加强供应商的培养和管理。由于在某段期限内只接受框架协议供应商的供货，如何督促供应商对协议保质保量的履行，便成为采购方特别关注的问题，这使得供应商管理显得更为重要。四是提高计算机对常态固化物资的采购率。总公司物流部对供应市场相对稳定、重要程度比较低的常态固化物资的采购，可以采用业务系统和交易系统自动处理的方式，充分利用计算机效率高、错误少的缺点，减少人工操作，降低误差率。
参考文献
[1]刘宝红.集中采购的雷区[J].中国采购发展报告.2008-2009
[2]董军，鞠颂东，黄树林.企业集团网络化物流模式的机制探讨[J].北京交通大学学报：社会科学版.2011（2）
[3]刘晓英，郭威兵.信息系统项目的质量管理[J].电子商务.2012（5）
地产公司采购工作计划范文第5篇
【物业公司员工年终总结一】采购员年终总结
从去年底转岗到集团供销处以来，被安排在中--高压阀门(物资码209)采购员岗位，需要我熟悉全新的工作内容和工作环境。这两个月的工作做的磕磕绊绊，不是很顺利，虽然勉强做到差强人意，但是距离自己和岗位的要求还很远。以下是对近期工作的总结和一些自己的积累。
一、采购价格的确定
北营底价是工作的重要信息，对于查到的价格要求是最新的合同执行价格。所以在北营网上的XX、XX、XX年年最新的价格中有待入库量才可以作为底价采用;没有待入库量的价格，可以在无其他途径的情况下作为才参考。对于XX年的价格、首次采购的物品、以及其他的特殊情况都需要询价作为参考价格来比价。
(一)查价格
对于基本的价格可以通过价格体系(价格手册)和北营物流网的计划编码查询，以及逐条翻阅前期的合同来确定准确的价格。单就阀门而言，还可以自己转出前期合同的执行价格制作阀门的价格手册，北营备件四科采购员张存成和姜海的前期合同中基本涵盖了所有的前期209阀门。
而对于一些首次采购的阀门，或者以上方法查不到价格的阀门，可以查询机电产品
价格手册，或者直接向北营备件四科供货商询价。一般这样的品种在制作比价表的时候，是平价代购给北营。
(二)最终价格
在采购过程中，除北营底价外涉及的价格就是本次合同价，本次
合同价依据的是通过供货商的报价单，比价后得到的。一般而言，不允许供货商二次报价，但是可以对原有的采购项目再次压价其自己的初次报价。
(三)供货商的遴选
采购过程中，选择什么样的供货商是一个比较重要而敏感的环节。以价格为依据，以质量为前提是重要的遴选依据。严格执行集团规定的采购流程，通过制度选择适合的供货商，达到供货标准，降低生产和采购成本。首先选择报价达到集团标准的生产厂家，其次质量选优，同等条件下选择长期给北台供货熟悉具体流程和情况的供货商。
对于特殊阀门的要求，例如：介质为水渣的球阀，一般的标准为合金球体和国产密封圈，但是寿命为1个月左右，如果采用球体合金镀硌，进口密封圈可以保证使用812月。这样的阀门除个别厂家可以保证质量外，其他厂家均不能满足现场的高标准需要，所以在价格上会比一般的阀门高一倍左右。
在查询价格的时候会出现许多不符合实际情况的价格发生，比如，口径450的阀门比口径500的高，配法兰的比不配法兰的阀门价格低，北营执行的合同价虽然有入库但是价格违背实际市场价格，同样的阀门有不同的物资码等。遇到这样的情况要根据集团规定和我们的工作需要来处理。
二、采购依据的取得。
北营物流网下达的采购计划是主要的采购依据，工作的内容就是忠实采购物流中心下达的月计划和追加计划内容。采购备件的品种和数量必须严格的依据计划下达量。
但是由于具体情况的需要，和物流系统的具体操作原因，会出现许多不在下达计划内的采购情况，例如：现场需要计划中采购的阀门配法兰、螺栓、垫片;但是在计划中没有上报，或者由于物流网的权限设置看不到分厂计划中的备注项，这就需要采购员和分厂计划员、物流中心具体沟通类似的情况，同时需要现场出据采购情况说明，由分厂计划员和物流中心签字。
鉴于以上情况的出现，可以在采购计划下达后，先联系物流中心要求查看分厂计划的备注项，这样可以避免在去现场时出现重复和疏漏，减少工作量。
三、阀门的入库
当所购进的阀门入库时，需要去仓储现场了解具体的入库种类和数量。熟悉结算流程，并可向质检员了解阀门的检验常识便于以后的工作，如：阀体的材质，一般为铸钢、球墨铸铁、碳钢等;硬密封要看水线是否光滑齐整;碟板是否是以旧翻新等。
四、一些具体的情况
(一)在我所有经手的计划中，都会出现现场报错型号的情况。硬密封会报成软密封，例如：d971h报成d971x.还有公称压力错误的。在三月的计划中还有阀门型号全部报错的情况;大口径阀门报成手动;调节阀型号zkjw报成zazt等。
这需要与计划员和厂家的技术人员逐一调整，如果与计划不符合，需要现场出具书面说明，否则没有采购依据。
(二)sq开头的球阀原厂家为启东冶金机械厂的阀门，他家的阀门会把原国标阀门加长或是缩短改为非标准阀门，因此按国标采购必然不能使用，所以对与这样的球阀必须现场测绘或者使用原厂家(但是价格会比一般高很多)。而且这样的球阀介质为渣类，容易磨损，启东的阀一般会在一年左右。其他厂家的国标阀没有特殊处理都不会达到这个时间。(上海特一称在经过球体镀硌，密封圈进口的情况下也可以达到这样的效果，2月计划中616g气动球阀有此类技术协议)北台铁厂介质为高温高压煤粉的喷煤阀，也为启东冶金机械厂的产品，为他家的专利产品，一般铁厂计划员会推荐启东冶金的喷煤阀。启东冶金的液动蝶阀为代购，厂家为启东焦化。
(三)调节阀一般为仪表阀，表示方法不同于一般阀门。阀体材料要依据现场情况确定，我遇到的情况为介质氨水，需要耐腐。重要的是电动执行器，无锡工装和川仪的执行器比较好但是价格很高，主要是模块使用时间比国产的长。现场是否需要电机防暴等具体情况都要知道。
对于这样的阀询价时可以找鞍山热工，这是专门产仪表阀的商家。
(四)配法兰、螺栓、垫片。这是最常见的落现场需要知道的信息，在计划中这样的信息经常没有，但是现场要求。所以要和计划员落实，需要法兰的材质和数量。同时出具现场说明，作为采购依据。
有时候是分厂计划中有，但是物流中心转计划的时候分厂计划备注项看不到，可以找物流中心要采购依据。
(五)对于口径比较大的。如700、800的阀门都需要气动、液动、电动、涡轮。所以在采购时需要知道所报的价格中是否有涡轮、是否是含液压站、电动头是国产还是进口，现场要求的具体情况是什么，采购哪一部分等。
(六)对于型号hl开头的阀门为大连亨利的进口阀，一般为氧枪阀使用单位为二钢，目前由特一代购。所以质量一定要保证，合同条款也要严格。
(七)对于计划下达到备件部后，要追踪计划，注意数量是否与开始转计划的时候一致。这样当发生计划数量变化时，掌握工作主动。
采购员对阀门的技术不是很精通，所以落现场的主要内容就是落以上的情况，对于现场的阀门只是增加感性认识，了解基本的阀门语言。
五、一点感想
在拙笨的工作了两个月计划、两个追加计划后有一点点感受。
采购员不但需要手脚勤快，还需要知道基本的工作方向，这样才能满足现场的需要。采购员是依据集团的采购制度，进行采购工作的岗位人员。所以采购过程中，要忠实执行采购流程中的每一个程序，然后在集团允许的范围内开展工作。程序不合法，采购工作不具有应然性和正当性，所以采购决策的得出不是由个人决定，而是由制度决定。
这样的理念不但要求采购员领会，更需要我们通过自己的工作，让供货厂家了解我们的采购语言，配合我们的工作。
采购供应不但是质量的保证，更是一种利润的源泉，面对21世纪的机遇和挑战世界各地都非常重视采购供应队伍的建设和管理体制的创新。对我国来说，采购行业的培训形势异常紧迫，一方面大批外资、合资企业涌入，它们对具有专业技能的采购人员的需求量与日俱增;中国作为全球采购和制造中心，各类型采购人才齐聚中国，调查显示，近76%的跨国公司将中国作为首选物资采购基地。因此对从事采购行业人员实行资格化管理，是对企业采购人员管理的重要举措，规范采购管理环节，使企业采购人员的操作技能更加趋于正规化、规范化。随着企业采购、政府采购、跨国采购的迅速发展，采购从业者的薪金水平也呈现水涨船高的趋势，取得采购师国家职业资格证书，让你在采购行业中脱颖而出。
【物业公司员工年终总结二】仓库管理员年终总结
在这个物业公司工作已经快两年了，在今年年中的时候，我被调到仓库去成为一名管理员。这也算是我的一个升职吧。我很高兴作为一名管理员，我能管着很多的物品，管着很多的东西，当做一名管理人员，也是我的荣幸。因此，我会尽我最大的努力去完成我的任务，去做好每一步的工作。
(一)面对现实，接受挑战XX年6月我到恒生物业公司接任仓库管理员一职，要面临工作极大挑战。由于当时仓管员急辞职，中间间断了一个月的时间，那时**物业公司不仅是账目混乱，而且有大量的不良库存，部分物品还有短缺，我的心一下子就变的沉重起来，怎么办?如何来理顺这个烂摊子?我没有灰心，决心凭借以往的的管理经验来尽快理顺这个烂摊子，首先整理帐目，其次对所有物品进行大盘点，对所有货物进行分类有序摆放，通过这些努力后，整个恒生物业公司仓库进入良性循环。
(二)理清头绪，细化管理每日库存报表都由我一人负责，所以在公司一直都很忙碌。我决定从以下几个方面进行管理：从新设计制定恒生物业公司管理规范，严把出库、入库和在库三个方面管理，参考《仓储管理人员工作级效考核表》进行量化管理，每天抽盘，每周小盘点，每月配合财务大盘点，作到账目清晰，账实相符。经手货款无一差错，体现了一名财务人员的严谨和细致，近段时间来，账实相符基本达到100%，实现无库损!与公司同事紧密配合，做到库存的结构合理。紧盯各物品流动,认认真真做好每月的月报表.每月准时向财务部发库存月报表。并结合自身岗位，先后做出《进销存明细帐》，固定资产表格,物品物资表格,物资申购汇总表格等，有力的配合了财务!对在库物品进行分类管理，对工程类办公类清洁类固定资产类等主要品项实施重点管理，在做申购汇总表时减小在库物品的再申购，努力降低其库存量，对小品项等实行简单控制，改方案实施做到了重点与一般的结合，降低了库存，加速了库存周转率。